《京都式經營策略》 「京都式企業」開放水平分工經營模式，強調元件與模組技術深度而不刻意追求消費性品牌全球知名度，寧為雞頭成為獨立性企業而不為牛後做集團性企業一員等等，它們的氣質與風土條件都與台式企業較為相似。台灣近年來很多獲利突出的元件與模組企業，其獲利模組與京都式企業均若符合節，因此《京都式經營管理》所提出的觀點與經營方式，值得台灣企業借鏡與參考。 ．末松千尋著　出版者／遠流出版公司 ．出版日期：2006/12 ．定價：350元

京都式企業創造驚人的成長力

京都，一個不可思議的都市。

從東京移居至京都時，很難相信這裡仍如此完整地保留著日本美麗的傳統文化，更讓人百思不解京都是如何辦到的。在一面倒紛紛模仿西方的今天，京都市民卻以繼承日本的傳統文化而自豪。春天的櫻花、秋天的楓葉等大自然的美麗和豐富感，必定是在市民不斷努力和執著之下才可能實現。以祇園為代表的飲食文化、都市文化、藝術文化，顯示了當地自古以來就具備極高的水準。

陶器、漆器、紡織品、竹藝等工藝品也令人著迷，而且擁有超越時代的價值。隨著網際網路的普及，在個性化文化越發被高度評價的時代，京都更加受到世界讚賞，相信只是時間早晚的問題而已。

在更深層次的精神文明方面，以佛教為代表的宗教和哲學，存在於市民生活的各個層面。重視與自然調和的庭園和建築藝術，都以佛教與神道的「萬物有靈論」為精神基礎。回歸自然的潮流，早已在京都生根。在充滿時尚品味的街道上，如果聽到朗誦《般若心經》的聲音，你不會有任何不協調感，這在其他地方是難以想像的。京都的年輕人，一方面接受這個真理，另一方面，也同時持續進行破壞與創造，一點也感受不到最近全面否定日本文化的論調。

京都有許多新的事物。以「創作料理」為首，一方面重視傳統，同時向新作法挑戰的例子到處可見。以一般人對京都車站大樓設計的反應為代表，很多人認為它限定了京都的魅力而對它反感。我原來對車站大樓也是抱持否定態度，不過實際移居至京都，仔細觀察後發現，市內到處都有新的嘗試，而且與整體相當搭配。京都風土文化的深奧，是表面觀光很難了解的。

東京的青山、代官山、銀座，從西方的角度來看，都是有趣的地方，但卻無法跳脫西方 的「本家」——歐洲或加州的印象。這些地方除了一味的模仿之外，讓人感覺不到它們有自己的主張。我認為在吸取外來文明時，自己應該先消化，然後依自己的想法，發展出新的東西。在此過程中，思考之後再改變自己是不可缺少的過程。在世界上不同的特質，透過網際網路相互表達、競爭、融合、變革的全球化時代中，這種作法絕對不可少。京都市內就到處可見這種獨特性。

一般人幾乎不知道在京都這樣的古都內，聚集著積極改革的超優良企業，特別是高科技類的全球性優良企業。這項「不為人知」的事實具有重要的意義，將在後面章節一一說明。

京都式企業的共同特色

不論高科技或非科技領域，京都式企業有很多地方非常相似。例如，京都式企業都有一位個性獨特的社長，不但有名而且備受好評。幾乎所有的創業者、社長都是技術系統出身，並在京都創業。很多企業雖然對自己的商品具有絕對自信，但是在日本國內卻未必受到認同，也不暢銷，在不得已之下，只得將營業活動轉往美國發展，結果大受好評，然後再將商品回銷日本。本書將探討這種非偶然，而且企業理念與策略本質等都極為相近的現象。它們的經營形態也有相似處，例如，喜愛新的事物，追求獨特性，並具有絕對的自信。它們完全不介意與別人不同，也不刻意追求與周遭的和諧。事實上，有不少公司在相關業界中不受歡迎，關係也不好。

京都式企業多半採取不受歡迎、特別是在日本甚受排斥的「合理化經營」（嚴格地評量、果斷地處置等）模式。因此從表面看，常給人冷酷、嚴格的印象，有時更受到社會上負面的批評，或因一點小事就遭到媒體攻擊。

但真正的京都式企業，創業者都有明確的經營哲學，大多數員工都將公司的嚴格規定當作磨練自己的考驗，因而工作態度認真，並展現無比的活力。因此，來自外界的中傷，很少會影響到員工。如果向外界說明也很難獲得理解，他們常一開始就拒絕提供資訊，這種態度在其他企業也非常相似。我在撰寫本書的採訪過程中，在收集資訊上就遭遇到相當大的困難。

訪問京都式企業時的氣氛，常讓我想起過去也曾多次訪問過的高科技廠商聚集地——矽谷。進入京都式企業，立即可以感受到他們的特質。對話中自然傳達出對新事物的好奇和對自己判斷的自信。企業內，在嚴格評量工作表現的同時，也可以感覺到充滿活力的躍動氛圍，幾乎所有員工都追求自己與公司的提升與革新。經營者的理念成為全公司信心的根源，讓人感覺到企業內存在著明確的經營哲學。這些令人驚訝的同質性絕非偶然。

京都式企業成功的背景

傳統的日本企業成功模式通常為，「從事完成品的製造與銷售，藉著規模與品牌建立企業的信用，並將事業擴大至各種領域」，與京都式企業的特徵明顯不同。京都式企業是「強化單一領域，即使要擴大事業，也會慎重選擇能夠將專業活用至最大限度的領域。」過去，製造出完成品是成功的證明，它們發展事業卻拒絕這項誘惑，即使犧牲知名度，也堅守零件或某項特定技術領域。它們不像傳統企業般固執於特定企業間的關係，而是與全球所有企業建立交易關係。這種追求單一領域，與所有企業交易，並活用這些基礎來擴張事業的策略，其實是世界最先進的模式。日本最先採用這項策略，而且獲得成功的，正是「京都式企業群」。

創造驚人成長力的京都式企業，最重要的共同特徵之一，就是採取「開放水平分工策略」。這是以微軟和英特爾為先驅，現在則以高科技產業為中心，與逐漸席捲世界的新競爭規則相呼應的策略，也是新世紀的企業策略。世界上的高成長企業大都採用這項策略，實現了壓倒性市場占有率的「一人獨贏」現象，而達到驚人的業績。京都式企業群是日本最早察知與實踐這項策略，並成功獨占世界市場的企業。未來，如果不了解這項新的競爭規則，將很難參與競爭。

在本篇中，將針對以這項新競爭規則為基礎的「開放水平分工策略」，討論它們的發展性。希望讀者理解，結構性競爭優勢不但為京都式企業帶來目前的高業績，而且未來更具有極大的發展性和擴張性。

「開放水平分工策略模式」有下列幾個特徵：

1. 以高科技產業為中心，逐漸席捲全世界。
2. 因網際網路的發展和普及，正不斷加速中。
3. 世界上的高成長企業幾乎都重視並且採用這項策略。
4. 在日本，京都式企業採用這項策略，而且獲得成功。
5. 即使從國家和社會的觀點來看，在強化競爭力上也是不可欠缺的。

先說明與開放水平分工策略概念相同，將各部分集合而成的「平台策略」和「業界標準策略」。開放水平的其中一層，成為其他各層的基礎，稱為「平台」，特別是指向上發展。因為平台所具有的外部性，其本身的重要性和競爭力如滾雪球般越來越強。所謂「平台策略」，就是指積極活用外部性的策略。

「業界標準」又稱為「實質標準」；是指並非透過政府等的指示或限制，而是藉自己公司的競爭力獨占市場，結果，與它往來的企業不得不將此當作標準。平台的競爭力因其外部性而提高，最後獲得形成標準的高占有率。

資訊產業的爆炸性發展，對採取開放水平分工模式的效果有很大的影響。從上游到下游的過程，可以切成多個截面，發展獨立而標準化的零件。組合這些零件，可大幅提高製品或產業的附加價值，帶來降低價格、擴大市場的良性循環。

在軟體和網際網路的服務上，最能顯示這些效果，它能促進一人獨贏市場的現象，大多數京都式企業擅長的硬體零件也迅速趕上這股潮流，更加提高了這些策略的重要性。向開放水平分工型發展的結構變化，在尚未到達的其他業界也可能發生，而且很難找出能否定這種策略的結構。

京都式企業若能更加熟練這種開放水平分工策略，未來可望與微軟、英特爾、思科、甲骨文、思愛普等世界超一流企業群抗衡，並成為日本企業成功的模式。
大躍進中的開放水平分工和平台的企業群

這裡以微軟和英特爾的具體例子來說明開放水平分工策略。因為這兩家企業革命式地向世界展示了開放水平分工策略的有效性，並創造出新的潮流。

在微軟的視窗作業系統和英特爾的中央處理器普及之前，各電腦公司都使用自行開發的作業系統和中央處理器。也就是說，公司製品的所有零件都是透過所謂垂直統合，在自己公司內製造。

微軟是現今世界上代表性的大企業，但是在MS-DOS（基本作業系統，現在的視窗也以此為基礎）尚未供應IBM個人電腦的一九八○年代前，它只是個營業額一千六百萬美元的小型軟體業者。自從IBM的個人電腦採用MS-DOS之後，微軟的年營業額成長率平均達四二％，至二○○一年時，年營業額達到二百五十三億美元。

另一方面，英特爾的中央處理器在同一時期被IBM個人電腦採用後，成為個人電腦共通的中央處理器，過去二十年間以一八％的平均成長率急速擴大。

結果，IBM個人電腦的普及，加上微軟的作業系統和英特爾的中央處理器，席捲了整個市場。它們擁有以下的競爭優勢：

一、需要大規模投資的作業系統和中央處理器，銷售數量大對開發、設計和製造絕對有利。規模經濟也可大幅降低單位成本。

二、兩家公司的製品之上還有其他公司開發的製品（英特爾的中央處理器之上，有包含作業系統在內的系統軟體，微軟的作業系統之上則有其他公司的應用程式），這些開發企業的設計業務可鎖定兩家公司的製品。其他公司在自己公司的製品上進行各種附加價值創造活動，這種製品稱為「平台」，成為平台的製品，競爭力急劇提高。

三、使用微軟作業系統和英特爾中央處理器的企業或是軟體開發業者，為了避免失去過去製作的程式、資料、知識與經驗，就無法再變更作業系統或中央處理器。也就是說，使用者一但使用了視窗之後，就必須持續購買視窗。

四、如上面所述，為了保全過去的資產，即使是不同企業也會選擇同一產品。
五、事前讓使用者（個人電腦廠商）了解新製品開發的技術資訊，是開發新製品時不可欠缺的。微軟和英特爾的製品成為業界標準時，各廠商為了獲得新產品的資訊，就不得不與兩家公司保持交易關係，使兩家公司在市場中的地位更加強大。

當一家公司的製品確立了平台地位後，製品競爭力就會如滾雪球般壯大，在市場中建立起絕對的地位。這就是「一人獨贏」或「勝者全拿」的現象。某家公司一但脫穎而出，最後即可能支配全部。微軟和英特爾全盛的一九九○年代，也是所有企業全力使自己的製品發揮平台機能，以獲得業界標準的時代。

外部性的強大遠超過個人電腦本體。自己公司的製品成為標準的平台後，再繼續活用這地位，將可陸續擴大製品領域。由此也可以了解在作業系統或中央處理器等零件方面獲得業界標準的地位，發展性大於電腦製品本身的垂直統合事業，而且在事業策略上也是最重要的目標。
平台策略的創始者－微軟

估且不論是妥善規畫的或是偶然的產物，世界上最初形成業界標準，而且力量最強大的就是微軟。世界上首先活用業界標準，並藉平台策略大規模擴張、發展的，也是微軟。對於試圖利用巧妙的策略形成平台，並使平台擴張、發展的企業而言，微軟有許多值得參考之處。

不過，如眾所皆知的，微軟的策略中，包括在美國已被評斷為非法或被認為違反倫理的作法。因此這裡要強調，採取這種策略時，在法律或倫理上必須先經過充分檢討。

IBM的個人電腦獲得了壓倒性的市場占有率，供應IBM電腦的微軟作業系統（MS-DOS）也跟著取得壓倒性的占有率。作業系統的外部性遠比個人電腦要強，因此，MS-DOS以及以此為基礎開發出來的視窗作業系統，得以確立電腦的平台和業界標準的地位。

歸納微軟的平台策略，也就是以業界標準作業系統為基礎的發展，可以列出以下五點：

一、以自己公司的平台（這裡指作業系統）為基礎，自行開發更上層的產品，或是培育、支援能夠開發這項產品的企業。

二、在新產品（例如Word）的設計上，活用與自己公司平台較佳的相容性，或創造相容性較佳的印象（其他公司的產品無法充分發揮功能）。事實上，要在微軟的產品Word文書處理軟體、PowerPoint簡報系統、IE網際網路瀏覽器之間交換資料，完全沒有問題，但是以麥金塔、網景等其他公司的產品來處理時，就會發生各種大小問題。

三、自己公司的平台技術，在開發使用這項平台產品時是不可缺少的，利用這項特性，先行將更新的資訊提供給其他公司，對自己公司（或集團）的產品開發較為有利。

四、快速公布自己公司開發中的產品，以抑制其他公司產品的銷售。

五、免費提供配合自己平台的新產品（如Browser等），藉之後的服務（以此新產品為平台的服務）取得收益，以回收成本（如果銷售，會牴觸反托拉斯法，因此免費提供）。

微軟「征服」（也就是幾乎所有的使用者都使用微軟）了這個領域，具有兩個重要的意義：第一是由於連結最多，可確保網路事業最重要的廣告收入；另一個重要意義是可經由入口網站將使用者誘導至自己公司的網站（例如對於想進入金融相關網站的使用者，直接引導至自己公司的金融網站「Money」，而非其他公司的金融網站）。微軟就是以IE和MSN為入口，然後利用名為視窗作業系統的平台來完成這項作業。這是最典型的平台策略應用實例。
一般產業的結構水平化

資訊產業是以網路為基礎，因此外部性容易發揮功能，而且較適合開放水平。不過產業結構向開放水平分工發展的，並非只有高科技和資訊產業而已。

因水平分工的進展，某種機能分離而形成一個新的「層」（layer），最好的例子就是物流。物流原是製造廠商和批發業者的機能之一，但因水平分工而以此為事業的企業陸續出現。

在日本，最具代表性的就是宅配業。以大和運輸和佐川急便為首的這一類企業，在日本全國建立配送網，不論顧客為企業或一般消費者，小件運送占了業務的大宗。這種全國性的配送網，當然可以定位為平台。要建立起全國性的配送網確實需要龐大的投資，而且伴有極大的風險，是非常困難的工作。可是一旦確立之後，就可以發揮規模經濟的效果，一件貨物即使價格僅數百日圓，依然可以獲得相當的利潤。以低廉的價格將貨品送至全國各地，也可以大幅提高使用者的便利。利用此平台，可發展成郵件等各種物流，以及擴大至日本需求相當高的郵購費用收取業務，而且已成為一大收入來源。

美國方面則以貨物配送業者聯邦快遞最為著名。美國面積遼闊，配送工作遠比日本困難，因此思考出所謂「軸輻式」（hub & spoke）的平台方式。過去，貨物從收取地直接送往目的地，但聯邦快遞改為先將貨物送往中央集散據點，然後再裝運至飛往各目的地的貨機，如此反而效率較高。聯邦已投資這項大規模平台，並加速其事業化。

日本國內的7—ELEVEN也是物流成功的例子。傳統上製造廠商或批發商都運用自己的配送網，將貨物送給零售商。但是便利商店這類新業種，需要多樣而少量的頻繁配送。為了提高效率，設立共同配送中心，多家業者將商品送至配送中心，再以共同的貨車將商品配送至各商店。這也是平台的一種。以7—ELEVEN為例，雖然這不是中心事業，但是因為有此平台而得以成功，因此可說是一種開放水平發展。該公司利用這項平台，設立了名為7‧Dream的子公司，打算垂直發展網路購物的物流事業。

同樣的結構也出現在日用品雜貨業的花王與其他企業聯盟之間的競爭。最初，花王設立本身的銷售公司進行直銷，與透過批發商進行間接銷售的獅王等其他競爭企業相比，花王藉著個別小量配送與活用銷售資料的優勢，保持壓倒性的競爭力。之後，其他同業組成聯盟，超越製造廠商，構築所謂「Planet」的共同資訊系統網路和共同配送中心以對抗花王。隨著聯盟不斷擴大規模，花王最後放棄獨自的網路與配送體制，也加入業界共同的資訊系統網路和配送中心。這是對抗專利一人獨贏而形成聯盟，對抗的結果，一人獨贏企業被吞噬的典型例子。
京都人的獨立性

京都人以高傲而聞名，這種性格還導致當地因為自以為是而發展停滯的現象（參照元立命館大學教授、京都創成大學校長二場邦彥等執筆的《京的復甦》）。

京都人原本就對東京印象不佳。他們反東京的意識強烈，是東京的大企業最難打入的城市。例如，京都的金融機構幾乎都是地方性的信用金庫、信用組合，幾乎見不到規模較大的都市銀行6。即使是零售業，也以在京都發跡的大丸、高島屋等百貨公司為中心，外地的流通企業很難立足。「京都是最難打入的市場」，這是一般人對京都共通的看法。到德川家康遷都為止，這裡是日本的中心，這個歷史使得京都人對新的都市有強烈的對抗意識。而且，京都一直生產皇室御用的名產，使京都面對東京和全國各地都充滿自豪。京都的反東京意識就是因此而產生。

在日本政治、商業快速向東京集中的狀況下，反東京也就是是反體制、反集團。京都式企業幾乎沒有例外，都是非集團型的獨立企業（一九九○年至二○○○年，京都式企業的自有資本比率約為日經二二五家企業平均值的兩倍，顯示獨立性較高）。

一般的日本企業，如果屬於集團內的關係企業會藉著交叉持股守護，應該不至於倒閉。在大集團內，即使是已瀕臨破產狀態的企業，通常仍能獲得資金挹注而持續經營。相對地，京都式企業不屬於集團式企業，無法從關係企業中的銀行獲得資金，很多企業都面臨過倒閉的危機，因而存有戒慎之心。而且，即使產品暢銷，由於欠缺安定而固定的關係可以依賴，如果出現競爭的類似產品或是其他替代產品，狀況就可能改觀。

在這種財務狀況之下，京都式企業對於資金必須非常敏感，對資金的運用效率和獲利情況比較留意（相對來說，對資金效率反應遲鈍的一般日本企業才有問題）。

企業集團就像溫室般的環境，雖然也講求資金效率，但都偏表面性的，在評價不明確的環境中，資金管理漏洞百出。日本企業對於製造部門嚴格要求，但對其他部門（例如間接部門、間接業務等）通常不仔細計算收支、不計帳、對金錢草率處理，與歐美優良企業和京都式企業比起來，管理可說鬆散許多。間接業務的責任依然模糊，即使強調實力人事，但因責任與評價曖昧不明而幾乎沒有意義。據熟悉現場狀況的人事顧問表示，曾經非常熱門的「成果主義人事」（以工作成果作為人事評價的依據），也可能毫無效果的結束。

企業集團也促進了間接金融（並非直接由資本市場籌集資金，而是透過銀行，特別是主要往來銀行進行籌資）的發展。高成長以前，可以利用封閉關係（即議價交易）任意提供資源稀少的資金，因此前大藏省透過金融機構的護航來培育企業集團。它製造出不均衡的相互扶助、相互依賴的安逸環境，但是加上土地擔保制、交叉持股制等其他幾個問題，間接金融因此走到極限，無法再發揮功能。眾所周知，為了解決這弊端，促進競爭、提高金融機構的功能，日本政府因而進行所謂「大霹靂」的金融改革。
拒絕安逸的群體社會

京都式企業刻意避開這種安逸環境，選擇置身於嚴酷的環境中，讓自己成長、強壯。它們體認到不可欠缺差異性和獨創性，因此徹底追求其他企業無法模仿的獨特技術。不單是產品，還包括各種經營手法。公司和員工雖然體認到處於嚴苛的環境之下，但另一方面，他們也體會到自己在嚴苛環境下成長的喜悅。京瓷公司內部充滿活力，被誹謗為「宗教式的企業」、佐川急便宅配公司內幹勁十足的駕駛被笑稱為「為了獎金而工作」（事實並非如此），京都式企業遭其他企業排擠的例子不少。但是根據我的調查，大多數員工都充滿活力，這與日本企業整體停滯、低迷的氣氛有很大的不同。

一九八○年代以前的日本企業，是以集團封閉式關係為基礎發達起來的。這原是日本社會最強的部分，為什麼近年來卻成為經濟發展的絆腳石？

最大的原因大概就是結構產生了重大的變化。一九八○年代以前的日本社會，因為低廉的工資和高素質的勞動力，吸引了來自世界各國的製造業（狀況與今天的中國大陸相同）。在「前進、超越」的目標下，即使沒有新的作法，由於已有固定模式，只要企業員工一致努力，就可以獲得理想的結果。隨著組織高度成長，當結果成為明確的數值，所有員工都會感到強烈的連帶關係和幸福感。企業員工的同質化越高，這種喜悅也會越強烈。結果，組織更加充滿活力，化解許多問題，形成最佳的良性循環。

以前的高成長時代已經結束，日本大多數製造業已被南韓、台灣、東南亞、中國大陸取代。而且，日本的工資達到世界最高水準，過去的作法今天已不適用。新的產品相繼問世，所有企業員工也應改採新的作法。而且，不迅速因應將會失去競爭力。懂得革新、順應變化的人，才可以承擔更大的責任，無法因應變化的人則只能將機會讓給他人。以前，對員工「溫情」、「人性」、「溫暖」的作法，反過來說，也就是對努力工作的人「嚴酷」、「非人性」及「冷淡」。今後，對努力工作的人必須改以「溫情」、「人性」、「溫暖」對待。京都式企業已經開始實施這種作法。相對於日本一般企業對變革的遲頓，京都式企業則充滿活力，並創造出亮麗業績，提供員工更佳的環境。

有批判才有革新

「抱持批判精神」是京都不少高中的校訓，但是對東京人來說，這幾乎是難以想像的。

批判精神與否定體制有關，有時可能帶來危險。像日本般追求同質化的社會中，有批判精神的人常被視為異端，成為令人厭惡的怪人。因此批判精神在日本像凸出的木樁會被敲打以便成為同質化社會（也就是使所有的人同質化，以便於維持與管理秩序）。這可以說是日本在一九八○年代以前成功的主要原因之一。

但是，整個社會朝向同一方向，卻不適合變化莫測和未來不明的時代。在新的時代中，必須進行各種挑戰和錯誤嘗試，才能找出新的方向，大步向前發展。

批判精神有時也是非常重要的特質。特別是在重大變革期的初期，需要的是不堅持既有概念的人。這在成熟社會中是非常重要的能力之一。沒有這種能力，就無法批判現狀，也無法理解改革的必要性。當然，不能任何事情都抱持否定想法，但健康的批判在今天卻是不可欠缺的態度。京都就存在著批判精神。京都就是以這種反東京意識孕育出來的健康批判精神來觀察事物，才能產生劃時代的經營模式，並獲得成功。
京都式經營的特徵

京都式經營的第一個特徵是：由極具個性的領導者所創業，這些經營者都是由京都的傳統歷史文化與優美的觀光聖地等特殊環境培育出來。這些經營者具備「向自己所相信的道路勇往直前」的意志力，以及為了具體實現目標而奮鬥的精神。

京都在反東京加上批判精神影響下，他們勇敢地選擇了不隸屬於企業集團、自主獨立的道路。走上這一條路，就必須擁有別人無法模仿的獨創技術，而且必須不懈怠地強化技術。日本原本就是排斥「一人獨贏」的社會，京都式企業卻是實現「一人獨贏」，並獲得高獲利的企業，經營者必然是不在意周遭看法、非常有個性的人。

我與京都式企業的員工交談時，獲得以下這樣的反應非常普遍「這或許適用於其他京都式企業，但我們公司不同。」（或許，本書將京都式企業籠統地歸為同一類，各公司不見得會接受。但是與以前相比，它們對社會的影響力已大幅提高）。雖然說京都式企業不在意他人的想法，但是對於公開企業資訊依然極為低調，甚至採取否定態度。或許這是因為公開資訊常受到誤解（或很難被理解），或是內情被誤傳而不再受到尊重，這些不好的經驗不斷累積，使它們認為公開資訊沒有意義而變得比較慎重。

在日本市場中，不屬於企業集團，在開創新的交易上是一個致命傷。包括京都本地在內，創業時不論多麼努力，很難被一般日本企業接受。因此，對自己的技術和信念具有絕對自信的京都式企業創業者，轉而單身赴美，轉戰矽谷，經過一番努力後，技術受到肯定，終能完成與美國大企業的大筆交易。

京都式企業與美國代表性品牌企業的交易成功之後，以這些企業的信用做後盾，之後再回到日本擴展市場就容易得多，甚至有顧客主動上門。在這種環境之下，高價格策略就可能實現，獲利率當然也可以提高。

京瓷的稻盛和夫、日本電產的永守重信、莎姆克國際研究所的Z理等都有這種共同的體驗。在日本廠商中，村田製作所的村田昭，首先成功將產品出售給摩托羅拉、通用汽車等美國知名大企業。村田昭與堀場製作所的堀場雅夫在讓出社長位子之前，都讓子女留學美國。即使沒有留學，不少社長也曾長期待在美國，例如羅姆社長佐藤研一郎在美國十二年，NICHICON（日本電容器公司的新名稱）社長武田一平待了十七年，莎姆克國際研究所的Z理也待了三年。

開放的企業交易關係

京都式企業由於不屬於任何企業集團，在遇到困難時無法期待獲得援助，因此對未來抱有強烈的危機感，這與一旦成為集團成員即可保證地位，而且可以維持往後交易的安逸環境不同，京都式企業必須不斷付出努力，人事不講溫情主義，工作表現隨時接受嚴苛評價，根據實際業績來支付報酬；對資金效率必須非常敏感，當然，也要徹底實施現金流量管理；在整體經營上，徹底執行日本社會所厭惡的「嚴格」與「合理化」，因為這是企業成功與生存不可欠缺的要素；它們確實追求管理、責任與角色的明確化，使責任與角色更明確。在這樣環境之下，資訊科技也比較容易發揮功能。只要能加強企業競爭力的，他們都會採用，並持續強化。
京都式經營的特質（上）

孕育出京都式經營的背景包括「獨立性、獨創性、進取心、意志力」、「批判精神」、「經營合理化」三項。其中「經營合理化」，必然會選擇合理而科學的經營手法。以下即依序說明這些特質。

獨立性、獨創性、進取心、意志力

在敲打凸出的木樁以實現同質化的環境裡，獨立性、特別優秀的獨創性、異於他人的能力，以及脫穎而出的進取心等都容易遭到否定。在整體同質化的環境中，耐性與順從等成為評價進取心的重點。雖同為進取心，但兩者方向完全不同。因此，獨立性、獨創性、進取心均具備，在日本可說是罕見的例子。

原本就有強烈獨立性的京都式企業創業家們，選擇了一人獨立生存的嚴苛之路，沒有競爭求勝的意志力是無法做到的。他們必須不間斷地努力追求與他人不同的能力和競爭獨創性。從競爭的觀點來看，不合理性的思考和行動就無法生存。
僅認真思考競爭的企業，與競爭之外還有其他考量的企業之間，「競爭力」產生差異是理所當然的。在全球化的環境中，競爭是必然的，但是在封閉而且「以和為貴」的日本社會中，這卻是禁忌。競爭，特別是引起價格競爭，大多數都會被「業界秩序」所阻擋。以引發最激烈價格競爭的MK計程車為代表的京都式企業，受到的中傷誹謗就以此類最多。

京都式企業在現在的環境中，以獨立性產生出來的合理化、進取心、獨創性，理所當然地完成了必須做的事（競爭合理化）。證明了即使是日本企業，如果能實行合理化經營，也足以與世界企業競爭並獲得勝利。以未來成長性最高的高科技領域為首，京都式企業顯示了不論在任何領域，日本企業都可能實現新的發展與成長。

批判精神、拒絕模仿

京都融合「反東京」與批判精神，使京都式企業對「東京的作法」有顯著的批判與否定傾向。有趣的是，「反東京」並非以各種形態顯現，而是所有京都式企業均一致性的走向同一方向。例如，東京是「維持共同體理論」的擁護者，京都式企業卻都不約而同（一致性的走向）地支持「競爭理論」。

在東京，目前仍在議論「日本式經營是否該延續？要從何處改革？」看起來議論仍無休止的跡象。雖然日本式經營已呈崩潰狀態，但為議論而議論似乎將繼續下去。這問題所以複雜，一方面是因為關係到既有權利的轉換，另外有許多人抱著「如果減少自己的利益，不惜玉碎」的抗拒態度。

但是，京都已經出現了明確否定「日本式經營（也就是東京式經營）」的舉動，而且持續進展中。
京都式經營的特質（中）

徹底實施科學化、合理化經營

京都式經營的一致性，有以下幾個特點。京都式企業沒有例外的，都實施科學化、邏輯化、合理化的經營。最典型的就是規模較大的京都式企業所採用的「分散型組織」與「管理會計」組合的經營管理手法。而且，所有京都式企業都確實實施「講究實力的人事制度」、「明確管理方式」、「能確實發揮功能的資訊系統」等。

一、藉分散型組織促進活性化

所謂分散型組織，是以事業部、公司制、利潤中心等為代表，將組織水平分解，授與權限，在不同的現場進行迅速而確實地判斷，大多數日本企業採取這種方式。而京都式企業與它不同的是，還與管理會計配合實施，而且真正在企業內生根。這兩點齊備，才能避免大企業的僵化弊端，即使成長依然能保持組織的活性化。否則，就很難確實管理規模擴大而且多樣化的企業。

大多數日本企業即使採用了分散型組織，也只是形式上的，並未真正做到。下面就來看看這些企業未能達成目的的原因，以及京都式企業如何克服問題。

（一）不許失敗的本質　有人指出，日本人「不願冒險的本質」，以及這項本質背後「不允許失敗的社會文化」，是很難產生風險性企業的原因。所謂授權的本質，原是「使他經歷失敗，藉此使他學習」，這是獨立的人文教育不可欠缺的學習過程。但是在日本，幼兒教育中明顯可見「過度的保護」。雙親過於保護子女避免受到任何傷害，相對也使他們失去了處理重大事故的能力。如果「獨立=從失敗中學習」，那麼，缺少獨立性就無法發覺「失敗的價值」。京都式企業的獨立性非常強烈，因此能夠理解授權的本質，讓員工自己思考的教育、授權、分散型組織才能扎根和發揮功能。

（二）不明確的責任與角色　日本中小企業授權失敗最常見的例子，就是作法不夠明確。例如社長說：「我將權限下放，但是部屬完全不理會。」但是仔細觀察，有時部屬努力思考如何判斷時，卻又激怒了經營者，他或許會說：「我沒有授權到此程度。」結果，部屬膽怯，心想與其承擔風險不如等待指示。要防止這種情形，授權者與被授權者之間的角色分擔必須明確。如果授權的程度、何時該接受指示的界線不明確，授權就無法成功。如前面反覆敘述的，京都式企業沒有例外的（甚至可說嚴格的）都定下明確的責任與角色。

（三）不明確的評價　授權之後仍有問題，如果任由部屬去做，沒有改善、管理，嚴重的話可能導致公司混亂、倒閉。授權者應正確評價被授權者的成果或表現，並應用在目標管理和人才教育上。但是在日本傳統的共同體觀念中，卻不太歡迎個人脫穎而出。不僅如此，日本企業內部通常不願直接給予評價，或許是因為在組織內不習慣相互評價工作表現的緣故。一般日本企業中，對間接業務（與產品銷售直接相關的活動稱為直接業務，相對地，間接業務則是指一般管理、會議、報告等管理業務，以及教育、人事等對營業額沒有直接與立即貢獻，但間接和長期上不可缺少的業務）幾乎未發揮管理功能，即使引進管理會計的計畫，也會受到強烈反彈。京都式企業則都確實實施業績評價，特別是接下來要談的「嚴格的管理會計」尤其顯著。可說是日本引進與活用最先進管理會計系統的企業。

二、徹底活用嚴格的管理會計

在日本商法中，為對外報告而製作各種財務報表的會計稱為「財務會計」，「管理會計」則是幫助內部經營判斷所實施的會計業務。例如，公司內部的交易價格的計算（營業的分擔∕分攤）、間接成本的各部門分配（成本的分擔∕分攤）等，目的是更詳細地掌握各組織部門發生的成本與利益，以確實進行利益管理。一般的日本企業，如「丼會計」（不仔細計算收支，也不記帳，草率地管理金錢）一詞所形容的，很少依不同事業、計畫、產品等詳細計算成本（直接成本除外）、利益。使得日本企業的效率不彰，成為喪失競爭力的一大原因。獎勵關燈、限制文具的使用等表面的經費削減固然重要，基本的管理會計更不可少。

特別是間接業務的效率化，是目前創造高附加價值最迫切的課題，管理間接業務的手法非常重要。要面對急起直追的中國企業，唯有增加產品的附加價值，以產生差異性。間接業務具有重要的功能，一九七○至八○年代受到日本企業威脅的歐美企業也曾全力強化間接業務。

被認為非常優秀的製造現場的成本原理，過去以「Seiban」方式為代表，將一切直接成本化（削減間接成本和固定費）。因此，徹底排除間接業務，更勝於積極管理。這也是對間接成本管理的觀念停滯不前的原因之一。
京都式經營的特質（下）

三、講究實力的人事制度
追求快速成長的高科技新興企業，非常了解不可採用傳統年功序列制度。京都式企業在擴大規模，進入重整人事制度的階段，更加重視人才的實力。

有不少企業運用金錢作為促進員工動力的手段。例如，羅姆公司於每年一月在京都市內的大型飯店舉行盛大的「社長獎」頒獎儀式，最高獎金一千萬日圓。一九九九年一月共有三百個獎項，獎金總額二億四千萬日圓（《京阪谷》、《富比士》一九九年九月）。

歐姆龍過去曾表彰企業內部團隊或部門的發明，自一九九九六年起，個人最高也可獲得三百萬日圓的獎金（《京都模式》）。另外還有專利獎勵制度，開發出專利技術的員工，最高可以獲得一億日圓的紅利。

東星依員工的業績分配「金券」，員工獲得的金券可以在翌年依股價換取現金（《東洋經濟周刊》一九九九年十一月二十七日）。

當然並非完全沒有企業採用年功序列制度。例如羅姆在三十年前才廢止年功序列津貼，並曾實施管理職年薪制（《富比士》一九九九年九月）。村田製作所方面，升至課長級以上後有獎金加倍的差異，進入子公司的員工也有機會成為總公司的高級幹部（《京阪谷》）。

日本電產購併頻繁因此必須積極培育優秀經理人才，他們表示「本公司的新人立即送往海外，優秀者二十五、六歲就可能成為當地子公司的經理，三十五歲以前培育成總公司總經理級主管。即使年紀輕輕，也可獲得相當高的地位和酬勞。」（《京阪谷》）

類似上述的例子不勝枚舉，如本書多次重複的，優秀而認真的員工可以受到較高的評價與報酬，形成良性循環。

四、明確的管理方式
許多日本企業責任與角色都不明確。原因是抱持排斥的想法和想實施但不夠徹底。後者主要是公司管理無方所致。

傳統共同體精神的企業站在重視和諧的立場，即使出現問題也不指責或追究責任，因此容易招致「包庇」的批判，產生負面的現象。

企管顧問公司對有問題的企業提供意見時，幾乎都會建議「明確設定責任與角色」。企業也常在董事會中通過這個意見，並決定付諸行動，但幾乎未聽過真正確實執行的例子。這就是上述「想實施但不夠徹底」的情形。經營首腦與持有股份的股東相互包庇，因此責任無法明確。如果經營層的責任與角色不明確，那麼要指示整個企業實施當然會受到限制。也就是「要律人，必先律己」。

京都式企業的管理方式極為確實，因此，整個公司的責任與角色也非常明確。原因是，有些企業創業者和他的後代雖掌握了經營的決定權，但大多數公司股票公開上市，而且有不少海外股東，因此對股東、經營者、整個公司都存在不相互包庇的關係。

要使經營首腦的責任明確化，必須利用確實的管理會計來掌握狀況，以及能夠確實管理的體制。如果沒有這些手段與權限，單獨追究經營首腦的責任是很困難的。

五、確實發揮功能的資訊系統
到一九九○年代前半為止，與美國相比，銷售額明顯遜色的日本資訊科技業界，到處可以聽到不滿的聲音，「日本企業的經營者不了解資訊科技，當然無法引進資訊科技。」之後，在全國掀起資訊科技熱潮下，資訊系統在經營上的必要性受到所有產業經營者認識後才逐漸普及。但是，日本企業的經營者真的是充分了解資訊科技的本質之後，才高喊「本公司也要資訊科技化！」嗎？這是非常令人懷疑的。相信有不少企業是因為競爭對手已經引進，為了輸人不輸陣而嘗試性的採用。使資訊科技完全發揮功能的條件，實際上是相當困難的，今天日本企業在資訊科技上投資效率仍然非常低，有些企業甚至未達到應有效率的十分之一。資訊系統是平台也是基礎，其投資效果依活用的決心與能夠活用的能力而定。京都式企業幾乎沒有例外的，資訊科技所發揮的功能令人驚訝。

資訊系統未發揮功能，有人認為是「錯置了工具與目的」，也就是資訊系統不過是一種工具，但卻將採用資訊科技當成目的。所謂資訊系統的工具，不可能發揮超過使用者能力的功能。但是很多日本企業將資訊系統視為救世主而非工具，抱著只要引進資訊系統就可以解決公司內所有問題的期待。卻不了解工具必須充分運用，只是購買絕對無法發揮功能，也不可能對公司有任何幫助。